第二波风雨

       2005年，在《快公司》（FastCompanyMagzine）杂志8月刊上，副主编基思哈蒙德斯发表了一篇文章：“我们为什么恨HR”。他认为：往好了说，人力资源管理充其量是一种“必要的罪恶（necessary evil）”，往坏了说，它就是一种“黑暗的官僚势力（darkbureaucratic force）”，“盲目地推行荒谬的规章，妨碍创造力，阻碍建设性的变革”。

他给出了4个憎恨的理由：

HR从业者不是企业中最优秀的人；

HR追求效率，因为这容易些，而且容易衡量（意指HR不重结果，不关心是否为企业带来价值）；

HR并不是为员工工作的（为了对付雇员）；

HR得不到好位置的办公室（没有得到企业的重视）。

简而言之，HR们的水平不高、绩效目标不明、立场不对且不受重视。

第三波风雨

       当人们对人力资源管理的作用还没有摸到更为有效的方法时，又一颗‘炸弹’爆响了。当代最具影响力的管理咨询大师拉姆查兰，在《哈佛商业评论》2014年7月刊上，发表了一篇文章：《分拆人力资源部！》。在这篇文章中，拉姆查兰并没有否定人力资源管理的作用，而是指出了当前人力资源部普遍存在的弊端，并且给出了自己的意见。他说：“是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部门执行的任务，而是人力资源部本身。”

拉姆查兰主张：

 应该让有更多有业务经验的优秀人才担当首席人力资源官；

       将人力资源部门一分为二——一部分可以称之为行政人力资源（HR-A)，主要管理薪酬和福利，向CFO汇报，另一部分称为领导力与组织人力资源(HR-LO)，主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报；

       人力资源应该“将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势。”

       概括拉姆查兰的观点，他抛出了一个更有现实价值的问题：人力资源部到底该如何创造价值？

       拉姆查兰的文章引发了更大的争论，有代表性的是被誉人力资源管理之父的戴维尤里奇，他在《哈佛商业评论》2014年10月刊上发表了《不要分拆人力资源部》的文章，以回应拉姆查兰。

       他指出：“虽然我非常尊重查兰先生，但我相信，在不分拆人力资源部的情况下，CHRO（首席人力资源官）也可以做得更好。”“现实中，人们对于HR专业人士的期望的确越来越高。但查兰先生有意无意间抨击了整个HR群体（“是时候跟人力资源部说再见了”）。这有些简单粗暴，显然也不公平。” 

       除此之外，尤里奇更侧重地阐述了人力资源管理变革的思路，勾勒出了人力资源管理的价值创造蓝图，让人们重新拾起了人力资源管理的信心：提升业务素质处于中间位置的60%的HR的价值创造力；HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才；HR应当确保各级领导者都具备正确的思维和行动方式，为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值；识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力。

       他进一步指出：打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力，需要一个由外而内（而不是由内而外）的视角。在人才管理方面，这意味着要招聘客户青睐的人才，而不仅仅只是做一个雇主；在领导力发展方面，这意味着高效的领导力，是由企业对客户的品牌承诺以及投资者的无形资产所决定的；组织能力则将由公司在关键客户心目中的形象决定。正如我之前指出的，这种由外而内的视角，对现有的战略人力资源思维是一种补充。

在这篇文章中戴维尤里奇第一次提出了人力资源管理组织结构变革的方向：

嵌入式工作的人力资源通才（the embedded HR generalists）（HRBP），与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；

专家中心（centers of expertise）(COE)提供专业领域系统的分析和建议； 

共享服务中心（service center）(SSC)处理事务性人事工作。

戴维尤里奇的主张得到了众多专业人员及人力资源管理者的高度认可，更多的企业开始思考HR如何创造价值，如何培养专业的HR人员，如何构建高效能的HR体系。